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CONOZCA LOS REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN PARA SUS VENDEDORES

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El punto de partida para planear y llevar a cabo la capacitación eficaz de los vendedores en forma individual es un conocimiento claro y preciso del tipo de capacitación que cada vendedor necesita.
 
¿Los resultados actuales de sus vendedores están siendo afectados por su escasa formación? Conocer a fondo las necesidades de capacitación de cada vendedor es el punto de partida para conquistar niveles más altos de productividad.

Muchos de los esfuerzos de formación se pierden porque no hemos identificado con claridad el estado de capacitación de los vendedores frente a un mercado dinámico y cambiante. Cuando se asume un método uniforme de inducción y de capacitación so pretexto de que “así hacemos las cosas aquí”, se podría creer que es algo que funciona, pero la verdad es que, al no contemplar las necesidades individuales, puede ser un fracaso rotundo.  
 
A fin de acoplar su sistema de formación con los requerimientos individuales, sugerimos los siguientes puntos críticos:
 
1.- Parta de una descripción completa de las competencias requeridas para el cargo de vendedor, fundamentada en los propósitos estratégicos de su compañía y las actividades requeridas en esta área del negocio.
 
2.- Aclare en ese perfil de competencias, los conocimientos, las habilidades, las destrezas y las actitudes que deberá tener cada vendedor para desempeñarse con éxito en su trabajo. Sea concreto en este campo, evitando generalizaciones conceptuales, añadiendo elementos cuantificables y aspectos medibles que involucren indicadores de desempeño con los cuales pueda realizar una medición del trabajo que sea adecuada a la realidad del vendedor.
 
3.- Determine la forma práctica cómo puede cada vendedor alcanzar el “nivel de competencia deseado”. Prepare de antemano la forma como ha de medir el desempeño de cada vendedor, anotando todas las posibles dudas de los participantes. Imagine que hoy está usted procesando la evaluación de uno de sus vendedores: el más conflictivo e inconforme; suponga todas las posibles preguntas de su calificado y las respuestas que usted deberá dar justificando las razones de su calificación. Absolver todos los posibles cuestionamientos le ha de llevar a concretar un método claro, cuantificable y suficientemente consistente para las situaciones que han de vivir sus vendedores en el terreno.
 
Acuerde con su gente la normatividad que ha de tener su método para que durante la aplicación no surjan equívocos.
 
4.- Verifique que el perfil de competencias sea efectivamente transformado en el desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes deseables. El plan de formación deberá contener mecanismos claros para que se acoplen realmente a las tareas diarias que cada vendedor deba desarrollar en el campo. Esto ha de concluir en una relación concreta de la posible visualización del desempeño y el nivel deseable, para concluir en un “gap de requerimientos de formación”
 
5.- Esté atento a través de sus supervisores o gerentes comerciales, de los posibles cambios que se puedan presentar en virtud de las labores de acompañamiento, en donde se detecten estas situaciones nuevas que no estaban previstas.
 
      Unas buena manera de lograr este efecto es programando periódicamente, por ejemplo cada trimestre, una sesión con los líderes comerciales de su empresa, con el único propósito de contemplar los cambios en los clientes, en la competencia y en el ambiente del negocio para cotejar con la forma como estamos alcanzando la satisfacción de los clientes. Aquí las “metidas de pata”, las dificultades que se tuvieron como deficiencias en el servicio, deberán desembocar en requerimientos de formación y en una afinación de los métodos y procedimientos con los cuales deberemos llegar al mercado para ser cada vez más competitivos como empresa.
 
6.- Es posible, que como fruto del punto anterior surjan muchos requerimientos, los cuales se deberán priorizar tomando en considerar su “gobernabilidad” como las facilidades con que se podrían llevar a cabo las acciones nuevas y el “impacto”, medida de mejora efectiva en la calidad del desempeño deseado. Aquellas medidas de formación que tengan las mayores calificaciones en cuanto a gobernabilidad e impacto, serán las prioritarias en cuanto a su implementación. Algunas de estas medidas requerirán de esfuerzos más continuados y otras brindarán resultados en plazos más cortos. Organícelas por temporalidad, pero sea constante y persista hasta conquistar el objetivo deseado. 
 
Recuerde que a las personas no se les puede juzgar subjetivamente en su desempeño y menos aún condenarlas o alabarlas tomando en consideración un conjunto de percepciones que pueden resultar equivocadas en la mayoría de las veces. Si usted sigue estos pasos sencillos y le adiciona implementaciones claras de medición, tendrá no solamente una manera lógica de medir el desempeño sino que podrá tener el tipo de elementos de formación que efectivamente produzcan cambios en la productividad de su personal. Más importante que ser bueno, es aprender a ser mejor.
 
 
DESCRIPCION GENERAL DEL TRABAJO DE UN VENDEDOR
 
 

EL REPRESENTANTE DEBERA:
 
1.   Trabajar con su gerente y a través de la GPO (gerencia por objetivos) para establecer planes eficaces de ventas y optimizar su contribución a ellos
 
2.   Llevar a cabo los planes establecidos, trabajando en estrecha colaboración con los principales distribuidores comerciales de su área y formulando con ellos planes detallados de trabajo.
 
3.   Establecer y actualizar constantemente contactos personales eficaces con los mejores clientes posibles.
 
4.   Proporcionar el servicio posventa necesario para mantener los negocios existentes, y hacerlo hasta donde sea posible a través de un plan para delegar dicha responsabilidad en los distribuidores.
 
5.   Investigar personalmente todas las quejas sobre calidad y ver que se llegue a soluciones satisfactorias.
 
6.   Identificar, acordar y satisfacer las necesidades las necesidades de motivación y capacitación de los representantes de los distribuidores a fin de que aumenten sus ventas y brinden servicio apropiado a sus clientes.
 
7.   Asegurarse de que toda la información sobre actividades de la competencia llegue a su propio jefe con prontitud y exactitud.
 
8.   Trabajar con los distribuidores y a través de ellos, apoyar todas las actividades promocionales de la compañía relacionadas con su área, y participar activamente en las reuniones y demostraciones en que se le pida estar presente.
 
9.   Mantener y establecer contactos con compañías y organizaciones afiliadas; hacer enlaces con ellas para beneficio mutuo.
 
10. Identificar y actualizar permanentemente el conocimiento técnico y comercial necesario para cumplir con todos los aspectos del trabajo al más alto nivel de desempeño.

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