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EL PARKINSON EMPRESARIAL


Uno de los males que aquejan a la humanidad contemporáneamente es el llamado “mal de Párkinson”, trastorno neurodegenerativo crónico que conduce con el tiempo a una incapacidad progresiva. Este trastorno fue estudiado por James Párkinson en 1817 y él lo denominó “parálisis agitante”. Es motivo de mucha tristeza ver a las víctimas de esta enfermedad decaer paulatinamente hasta quedar totalmente incapacitadas.
 
Igual sentimiento nos acoge cuando encontramos organizaciones que caen en trastornos del comportamiento que presentan similitudes asombrosas con la mencionada enfermedad. El “Párkinson Empresarial” se manifiesta de manera similar a como esta enfermedad se manifiesta en los enfermos: la voluntad del paciente, su cerebro ordena a las manos a, por ejemplo, tomar una cuchara, y la mano no responde, al pie, adelantar un paso y éste no responde. En algunas empresas se presentan síntomas de como si el cerebro diera órdenes y el cuerpo no respondiera: la alta gerencia fija políticas y establece procedimientos, pero tales realizaciones no se dan porque los niveles intermedios de la misma no pasan la orden y los operarios no las entienden, o si las entienden prefieren no cumplir los mandatos porque no les importan las posibles consecuencias de tal omisión.

Peter Drucker afirmaba con razón que siempre dispondríamos para pagar a un individuo para que ocupara un cargo durante unas horas cada día, pero que no existe dinero alguno que pueda comprometer la voluntad, el entusiasmo y el interés verdadero de tales personas por el buen resultado y el futuro de sus organizaciones(1). Al igual que el mal de Parkinson, estas actitudes no matan a corto plazo pero terminan por degenerar e incapacitar a las empresas.


 
Los tratadistas de la Gerencia, como Drucker hacen énfasis en el hecho de que una gerencia verdaderamente productiva debe enfocarse estratégicamente a cinco tareas fundamentales:

 
· Planear, para alcanzar horizontes más amplios.
 
· Organizar, para disfrutar de más altos niveles de productividad.

· Dirigir, para estructurar equipos más cohesionados y alcanzar metas más altas.
 
· Ejecutar, para transformar los conceptos en resultados medibles
 
· Retroalimentar, para evitar desviaciones con respecto a la visión de futuro acordada.
 
Como elementos que guíen, estos cinco puntos normalmente funcionan bien, pero el problema radica en que todos ellos son de hecho manejados por seres humanos que poseen su propia cultura, sus expectativas de vida y sus propios patrones de comportamiento. La empresa en sí funciona como un campo vectorial en donde cada una de las fuerzas que la componen lleva diferente sentido, intensidad y dirección. Se comportan como las moléculas de la barra de hierro en la que sus moléculas están en desorden; pero si a esa barra la circundamos por una bobina y le hacemos circular una corriente eléctrica en la bobina, la barra se convierte en un imán. Y el imán es más poderoso en cuanto más fuerte sea la corriente que le circunda. En nuestro símil, los individuos son la barra de hierro y la corriente es “la conciencia participativa” de los individuos.
 
Naturalmente surge la pregunta: ¿y quién debe crear y desarrollar esa corriente?. La usina generadora está irremediablemente esparcida por toda la organización; es un espíritu que contagia, conmueve y anima a toda la estructura empresarial. Pero, y aquí está el pero, el iniciador, animador y continuador de este proceso de conciencia participativa es el gerente. Es la gerencia la líder, la llamada a ir comprometiendo sistemáticamente a sus seguidores en el desarrollo de un espíritu de disciplina, cumplimiento y orden que permee a todos los actos, procedimientos y pensamientos de quienes forman parte del equipo humano. La gerencia asume con claridad su rol de motivador y animador para empoderar a sus colaboradores, haciendo que sus resultados sean efectivamente contribuciones a los resultados de la organización. En virtud a lo anterior debemos asumir que si bien las ciencias administrativas determinaban que la gerencia debía enfrentar tres tipos de objetivos: los de rutina, los de solución de problemas y los generados dentro del corto plazo, esos criterios deben ser revaluados.



 
Quien lidera a un grupo humano para conquistar elevadas metas deberá enfocarse en tres aspectos básicos:

· Un enfoque técnico – productivo. La productividad y la búsqueda de la efectividad deberá ser un motivo de obsesión permanente de quien dirige a un grupo humano. Las normas, políticas, procedimientos y tácticas estratégicas, llevadas a cabo con herramientas técnicas definidas deberán ser un enfoque de acción que capitalice lo mejor de la organización, para hacerla cada vez más productiva.

· Un enfoque humanístico. Aquí es donde puede estribar la diferencia entre un accionar bueno y uno excelente: cuando logramos transformar los grupos humanos en “quipos integrados”, los resultados son mucho mejores. Los colaboradores de la empresa deben sentirla como suya y ser capaces de vibrar con sus triunfos y dificultades; deberán “ponerle el alma” a su trabajo y ver en él la fuente mayor de sus aspiraciones y conquistas personales.

· Y si el segundo punto es fecundo, el tercero en donde la gente se siente facultada para propiciar desarrollos y mejoramientos creativos para su empresa, sin dificultad se da.
 
Ricardo Semler nos relata(2) que es posible establecer un mejor lugar para trabajar si se toma en consideración las necesidades de las personas y se realizan cambios que permitan que las personas se sientan verdaderamente alegres realizando con excelencia las tareas y cumpliendo los objetivos de su empresa.




El concepto de “amable con la gente, pero firme con la norma” debe ser la directriz para las organizaciones que aspiren a crecer y fortalecerse en los mercados globalizados de hoy (3). Esta guía invita a los dirigentes contemporáneos a ampliar sus horizontes mediante la participación activa de todos los estamentos institucionales en los procesos de planeación de las empresas, pero con una variante importante: conseguir que ese enfoque de nueva democracia participativa conlleve no solamente el plan de empresa sino también el plan de vida de las personas que la componen, preocupación y enfoque nuevo para algunos gerentes que tradicionalmente se preocupan solamente en la productividad técnica. Vacune a su empresa contra el “Parkinson Empresarial”: la empresa creciente es aquella en que se establecen normas y procedimientos, se establecen compromisos para todas las personas y éstas son medidas en el grado en que cumplen con lo prometido y su remuneración, su crecimiento y futuro se basa en ello.
 
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(1) Drucker Peter, La Gerencia de Empresas, Edit Limusa, 1990
(2) Semler, Ricardo, Maverick!, Business Plus, 1995
(3) Semler, Ricardo, The Seven-day Weekend, Arrow Books, 2003

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